同志们：
公司“创新变革促发展”活动工作小组经过上个月的工作动员会议以后，通过大家的的共同努力，以及刚才我为大家学习传达了集团xx董事长在广汽工业集团传达贯彻全国“两会”精神会议上的讲话，我想，公司“创新变革促发展”活动的开展，首先要把思想统一到以科学发展观为指导，努力做到“三个坚持”和“四个强化”：坚持以经营效益为中心，切实提高经济运行质量；坚持自主创新，提升自主发展实力；坚持改革重组，实现体制和机制的高效运作。强化内部管理，提升企业效益；强化协同效应，纯洁产业链的共同发展；强化品牌塑造，提升品牌价值；强化激励机制，提升员工积极性。紧紧围绕“降本增效，创新争优”为主题，力争公司今年工作有新突破。因此：
（一）研究公司特点。公司今年成立4周年了，是一个集发动机、整车制造和销售为一体的年产能10万台的全新大中型国有企业，管理模式是沿用了以广本、广丰合资企业的方式进行管理，也就是我们常说的“国企的平台，民营的机制，合资的流程”运营模式。但我们不容忽视的是，我们所引用表面的合资流程的管理对广本、广丰而言，它只是其公司的后续管理的一种表象，他们大量前序的管理都是在日本本国进行的，而我们却把他们在中国的现有管理流程作为了我们前序甚至于全方位的管理来进行，这样就很难能适应一个新型企业的全面健康发展。
（二）分析现象利弊。检讨公司4年来现有的管理运营模式，能走到今天，必然有它科学合理的一面，但如何又好又快地做强做大，破解公司的发展瓶颈，就必须要分析公司现状存在的如技术部与汽研院、技术部与质量部、采购部、制造部和生管物流部等生产链协调效率不高等弊端。若按丰田“拉动式管理”的管理模式就应该是下游的拉动上游的进行管理，即销售拉动制造、制造拉动技术、技术拉动研发才是合理的管理，而我们却是相反的采取的是“推动式管理”，即汽研院研发什么产品、我们就制造什么产品，制造部制造什么产品，销售部就营销什么产品。又如，公司的干部队伍现象，应该是成熟的“橄榄形”，即中间层强才便于起到上传下达的作用，也就是人们常说的“基层靠实干，中层高水平，高层靠信任”，而我们的现状是“哑铃型”，两头强，中间的科长层弱，造成了很多的部长要兼任科长才能干好工作，运用了广本的科长位子重要才能发挥作用，而我们正是缺少科长人选，公司这种现象就应该运用广丰的以发挥部长作用为主的管理模式。这些管理模式的弊端一定要通过变革来抛弃
（三）提出创新对策。我想，通过下一步针对公司特点及现状进行的深入座谈调研、广泛征求意见，一定能够提出公司“创新变革促发展”科学对策。
(四)寻找变革突破口。待工作组提出对策后，就要有的放失地先易后难寻求“创新变革促发展”的突破口。比如人事制度的改革，引进、培养、使用、考核、激励等等，我们在原有的用好现有的，引进急需的基础上，更要追求的是“不求所有，但求所用；不求常在，但求常来”，是公司的发展有一个跨越式的健康快速发展。
最后，工作组要尽快拿出一个切实可行的时间季度表：3月动员启动，4月专题座谈调研查找问题存在的原因，5月拿出改革框架方案，6月论证，7月确定审批方案，8月陆续实施，三个专题小组的目标年底完成。
